신입사원 10명 중 3명이 1년을 못 채우고 떠납니다. 한국직업능력연구원이 발표한 2023년 신입직 조기퇴사율은 28.87%, 사람인 조사에서는 84.7%의 기업이 "1년 내 퇴사한 신입이 있다"고 답했습니다. 고용노동부 자료 기준으로 신입 한 명이 조기 퇴사할 때 회사가 부담하는 손실은 1인당 2000만 원 이상입니다.
대부분의 채용담당자는 이 문제를 후보자 변별의 문제로 봅니다. "더 좋은 사람을 뽑아야 한다"고 생각하고 면접 단계를 더 빡빡하게 설계합니다. 그런데 같은 사람을 뽑은 회사 사이에서도 어떤 곳은 1년 만에 시니어 후보로 키워내고, 어떤 곳은 6개월 만에 떠나보냅니다.
차이를 만드는 건 후보자가 아니라 그 사람을 받는 조직의 시스템입니다.
주니어 채용이 도움이 되는 조직의 3가지 조건
주니어는 정의상 혼자서 일을 완결하기 어려운 단계에 있는 사람입니다. 업무 맥락을 파악하고, 의사결정 기준을 익히고, 실수했을 때 회복하는 과정이 누군가의 도움 없이는 진척되기 어렵습니다. 그래서 주니어가 빠르게 성과를 내는 조직에는 세 가지 조건이 공통적으로 보입니다.
첫째, 업무 범위가 명확하게 정의되어 있습니다. 어디까지가 주니어의 책임이고 어디부터 시니어의 영역인지 모호한 조직에서는, 주니어가 본업보다 자기 일을 정의하는 데 시간을 더 씁니다. 적성 불일치로 신입의 41%가 이직한다는 고용부 조사 결과의 상당 부분은 사실 직무 자체가 아니라 직무 경계가 흐릿한 환경에서 발생합니다.
둘째, 짧은 주기의 피드백 루틴이 있습니다. 주니어의 결과물을 시니어가 정기적으로 검토하고 코멘트하는 흐름이 자리잡혀 있어야, 방향을 잘못 잡았을 때 빠르게 회복하고 학습 속도가 붙습니다. 분기 평가로는 늦습니다. 잡코리아 조사에서 신입 퇴사자의 절반이 입사 3개월 안에 회사를 떠나는 이유도 이 골든타임을 놓친 결과입니다.
셋째, 온보딩이 한 사람에게 외주처럼 떠넘겨지지 않습니다. 도메인 지식, 도구 사용법, 의사결정 패턴을 전달하는 일이 특정 시니어의 호의에만 의존하면, 결국 그 시니어가 번아웃되거나 주니어가 방치됩니다. 책임이 분산되어 있어야 시스템이 됩니다.
이 세 가지가 어느 정도 갖춰져 있다면 신입 채용은 합리적입니다. 채용 비용 대비 회사가 얻는 실효 산출이 빠르게 손익분기점을 넘기 때문입니다.
시스템이 없는 회사가 주니어를 뽑을 때 벌어지는 일
문제는 이런 시스템이 아직 자리잡지 않은 조직에서 시작됩니다. 초기 스타트업, 새 기능을 처음 만드는 팀, 빠르게 성장하느라 프로세스가 인력을 따라가지 못하는 조직이 대표적입니다.
이런 환경에서 주니어가 살아남으려면 요구되는 게 많습니다. 지시받지 않은 일도 스스로 정의해야 하고, 방향이 틀렸을 때 누가 알려주기 전에 자가 교정해야 하며, 검증되지 않은 의사결정의 책임도 어느 정도 감수해야 합니다. 신입·주니어 시장에서 이 정도 자기주도성을 갖춘 인재는 통상 상위 5% 안쪽입니다.
여기서 모순이 발생합니다. 상위 5%의 주니어는 시장에서 가장 선택지가 많은 사람들입니다. 잘 갖춰진 조직, 검증된 시니어가 있는 팀, 체계적인 성장 트랙이 있는 회사를 충분히 고를 수 있습니다.
시스템이 없는 조직이 가장 필요로 하는 인재는, 가장 그곳에 가지 않을 가능성이 높은 인재입니다.
이 모순을 무시하고 채용을 진행하면 결과는 둘 중 하나로 수렴합니다. 채용 자체가 장기간 성사되지 않아 공석이 누적되거나, 시간 압박 때문에 기준을 낮춰 채용한 뒤 6개월 안에 양쪽 모두 지친 상태로 헤어집니다. 후자는 앞서 언급한 1인당 2000만 원의 손실비용을 그대로 떠안는 시나리오입니다.
그럼에도 좋은 주니어를 영입하려면
이 모순을 푸는 길은 사실상 두 가지뿐입니다. 시스템을 먼저 갖추거나, 시스템이 없는 대신 줄 수 있는 다른 가치를 명확히 제시하거나. 후자가 작동하는 이유는 상위권 주니어 중 일부는 의도적으로 정돈된 환경보다 카오스를 선택하기 때문입니다. 단, 이들을 끌어들이려면 막연한 비전이 아니라 구체적인 거래 조건이 필요합니다.
가장 흔하게 작동하는 카드는 결정 권한입니다. 다른 회사에서 5년 차에야 만질 수 있는 의사결정을 1년 차부터 실제로 해본다는 것은, 같은 연차 누구도 줄 수 없는 자산이 됩니다.
여기에 더해 창업자나 핵심 시니어와의 거리를 좁혀 주는 것도 강력한 차별점이 됩니다. 큰 조직에서는 닿을 수 없는 사람의 사고방식을 매일 옆에서 관찰하고 토론할 수 있다는 점은, 야망 있는 주니어에게 어떤 교육 프로그램보다 큰 학습으로 받아들여집니다.
마지막으로 정량적인 보상이 뒷받침되어야 합니다. 지분이든 빠른 연봉 인상 구조든, 시스템이 부족한 위험을 상쇄할 수 있는 무언가가 있어야 합니다. 시스템이 없는 회사가 정돈된 회사와 동일한 연봉 테이블을 제시한다면, 합리적인 후보자는 후자를 택할 수밖에 없습니다.
이 중 어떤 것도 줄 수 없다면, 주니어 채용을 보류하고 시니어 한 명을 더 뽑거나 외주로 해결하는 편이 길게 봤을 때 비용이 더 적게 듭니다. 무리한 신입 채용의 진짜 비용은 연봉이 아니라, 채용·온보딩·이탈에 들어간 시간과 그 자리가 비어 있는 동안 지연된 사업 기회의 합이기 때문입니다.
채용 공고를 내기 전 4가지 점검 질문
채용 공고 작성에 들어가기 전, 한 번쯤 점검해 볼 만한 질문이 있습니다.
신규 입사자가 첫 3개월 동안 무엇을 해야 하는지를 한 페이지로 적을 수 있나요.
입사 후 한 달간 매주 한 시간 이상 시간을 내어 업무를 검토해 줄 사람이 정해져 있나요.
그 사람이 이미 다른 일로 과부하 상태는 아닌가요.
우리 회사가 이 포지션에 줄 수 있는, 같은 연차의 다른 회사가 줄 수 없는 가치를 한 줄로 설명할 수 있나요.
네 가지 중 두 개 이상에서 망설여진다면, 채용 공고 문구를 다듬는 일보다 그 부분을 정리하는 게 먼저입니다. 좋은 주니어는 공고에 적힌 문장이 아니라 그 회사가 실제로 어떤 환경인지를 보고 결정합니다.