경력직 한 명을 뽑을 때는 헤드헌터에게 연봉의 20~30%를 수수료로 떼주고, 사이닝 보너스를 협의하고, 1차·2차·임원 면접에 레퍼런스 체크까지 거칩니다. 채용까지 두 달이 걸려도 아무도 이상하게 보지 않아요.
그런데 같은 회사가 주니어를 뽑을 때는 어떨까요. 무료 채용 사이트에 공고 하나 올리고, 들어온 자기소개서를 훑고, 30분 면접 한 번으로 합격 여부를 정하는 식입니다. “어차피 가르쳐서 쓰면 된다”는 생각으로요.
이 차이가 과연 합당할까요. 한 번쯤 따져볼 만합니다.
“주니어는 싸게 뽑아도 된다”는 생각
이 차이는 어디서 시작됐을까요. 출발점은 비용에 대한 생각입니다. 주니어는 어차피 가르쳐서 쓰는 인재니까, 채용에 큰돈을 쓸 필요가 없다고 여기는 거예요.
여기에는 두 가지 전제가 깔려 있습니다. 누가 들어와도 비슷하게 일한다는 전제, 그리고 회사가 가르치면 다들 비슷하게 큰다는 전제예요. 둘 다 이미 깨진 지 오래입니다.
같은 신입이라도 누구는 입사 3개월 만에 프로젝트를 이끌고, 누구는 6개월이 지나도 자기 일을 잡지 못합니다. 같은 매니저가 가르쳤는데도 그래요. 사람마다 다른 부분은 ‘들어오기 전’에 이미 갈리는 경우가 많습니다. 그래서 누구를 뽑느냐가 누구를 가르치느냐만큼 중요해졌어요.
비용은 ‘안 쓴 게’ 아니라 ‘뒤로 미뤄진 것’
채용에서 돈을 아낀 결과는 어디로 갈까요. 안 보이는 데로 미뤄질 뿐, 사라지지 않습니다.
잘못 뽑힌 주니어 한 명이 6개월 만에 그만두면, 자리를 다시 채우는 재채용 비용이 듭니다. 거기에 매니저가 온보딩에 쓴 시간, 동료들이 같이 일해주며 감당한 시간이 더해져요. 이게 회사에서 가장 비싼 시간입니다. 팀 분위기에 미친 영향까지 합치면, 처음에 아꼈다고 생각한 채용 비용이 몇 배로 돌아옵니다.
더 큰 문제는 그 다음이에요. 이런 일이 한두 번 반복되면 회사 안에서는 “역시 주니어는 안 돼, 차라리 경력직을 더 뽑자”는 결론으로 건너뛰게 됩니다. 비용을 아끼려던 결정이, 주니어 채용 자체를 회사에서 사라지게 만드는 거죠.
인턴·신입 채용 비용의 구체적인 구성과 숫자는 기존 글에서 다뤘습니다. 여기서는 ‘왜 비용을 써야 하는지’ 마인드셋만 짚어볼게요.
잘 뽑는 회사들은 비용을 어디에 쓸까
비용을 들여서 주니어를 뽑는 회사들은 그 돈을 어디에 쓸까요. 크게 세 군데입니다. 채용 전, 채용 중, 채용 후.
채용 전에는 평가 기준을 잡는 데 가장 먼저 돈을 씁니다. 자기소개서와 이력서만 보고 누가 일을 잘할지 판단할 수 있던 시대는 지났어요. 후보가 어떤 결과물을 만들어왔는지, 어떻게 생각하는지를 직접 들여다보는 ‘검수’ 단계가 필요해졌습니다. Anthropic Fellows나 OpenAI Residency 같은 글로벌 채용 프로그램들이 6개월에서 1년짜리 코스를 도입한 것도 같은 이유고요. 채용에 시간을 쓰는 게 아니라 검증에 시간을 쓰는 방식이거든요.
채용 중에는 인터뷰를 설계하는 데 비용을 씁니다. 30분짜리 인성 면접 한 번으로 주니어가 어떻게 일하는지 알 수 있을 리 없으니까요. Linear는 신입 후보에게 2~5일짜리 유급 시범 작업(paid work trial)을 시킨 다음 채용을 결정해요. 함께 일해보는 시간만큼 정확한 검증은 없다고 본 겁니다. 한국에서 똑같이 따라 하긴 어렵지만, 인터뷰 시간을 늘리고 같이 일해보는 자리를 만든다는 발상은 가져갈 만합니다.
뽑은 뒤가 사실 가장 중요해요. 첫 30일·60일·90일 동안 매니저가 어떻게 시간을 쓸지, 1:1을 어떤 주기로 할지, 어떤 성장 경로를 보여줄지가 정해져 있는 회사와 그렇지 않은 회사는 같은 사람을 뽑아도 결과가 달라집니다. “뽑았으니 알아서 크겠지”라는 말은 사실 회사가 책임을 미루는 표현에 가깝고요.
마인드셋이 먼저 바뀌어야 합니다
세 군데에 돈을 쓴다는 건, 사실 돈보다 시간과 결정에 달린 일입니다. 채용담당자가, 매니저가, 회사가 주니어 채용을 어떻게 바라보는지를 정한 다음에야 방법이 따라와요. 주니어니까 적당히가 아니라 이 사람이 회사에 어떤 변화를 만들 수 있을지 그려보고 뽑고, 검수와 인터뷰 설계에 시간과 사람을 들이고, 뽑은 뒤의 코칭도 회사 일로 받아들이는 것. 이 셋이 갖춰진 회사가 좋은 주니어를 뽑고, 그 주니어가 다시 좋은 동료를 데려옵니다.
그런데 현실에서 누가 이걸 다 할 수 있나요
대기업이라면 채용팀이 있고 인사팀이 있고, 온보딩 프로그램도 따로 굴립니다. 그런데 인원이 30명에서 100명 정도 되는 스타트업·중소기업은 어떨까요. 채용 담당자 한 명이 개발자, 마케터, 디자이너, 영업까지 모든 직무를 다 챙기는 게 보통입니다. 이런 상황에서 주니어 채용 한 건에 위 세 가지를 다 적용한다는 건 현실적으로 쉽지 않아요.
선택지는 두 가지입니다. 채용 일부를 외부에 맡기거나, 아니면 주니어 채용을 사실상 포기하거나. 그리고 현실에서는 외부에 맡기는 쪽을 택하는 회사가 점점 늘어나고 있어요.
슈퍼인턴이 하는 일
슈퍼인턴은 주니어 채용을 위한 스카우팅 팀이에요. 경력직 채용에서 헤드헌터가 후보를 발굴해 데려오듯, 슈퍼인턴은 주니어 인재를 직접 발굴해 회사에 소개합니다. 자매 서비스 슥삭에 모인 30만 대학생의 활동·결과물·커리어 정보를 바탕으로, 회사가 찾는 자리에 맞을 인재를 찾아 검증한 다음 보내요. 채용담당자는 이미 검증된 후보를 바탕으로, 인터뷰와 온보딩에 집중할 수 있습니다. 비용은 사람을 뽑았을 때만 채용 성공 수수료로 발생합니다.
물론 모든 회사에 맞는 방식은 아니에요. 슈퍼인턴은 공고를 띄워 지원자를 대량으로 모으는 채용 플랫폼은 아닙니다. 적은 수라도 회사에 맞는 인재를 직접 찾아 데려오는 방식이라, 한 자리에 수백 명을 받아 직접 거르는 편이 더 맞는 회사도 분명 있어요. 다만 발굴과 검증에 회사 시간을 더 쓸 여유가 없다면, 그 단계를 외부에 맡기고 인터뷰와 온보딩에 집중하는 것도 한 가지 방법이 됩니다.
마무리
이 글이 하고 싶었던 말은 간단합니다. 주니어 채용에 비용을 쓴다는 건, 인재에 투자한다는 뜻입니다. 그 비용이 헤드헌터 수수료든, 인터뷰 시간이든, 외부 검수 파트너든, 매니저가 코칭에 쓰는 시간이든 형태는 회사마다 다르겠죠. 형태는 달라도 어딘가에는 써야 합니다.
주니어를 제대로 뽑으려는 팀이라면, 슈퍼인턴이 인재 발굴부터 함께 짊어지겠습니다.